基于两个案例，谈内审的跟踪整改边界在哪里？

对于内审部门来说，发现问题并提出解决问题的方案，得到被审计单位的认可，并进入整改跟踪程序，最终实现有效整改是一个最好的闭环管理。

但作为内审部门来讲，其对整改的管理边界在哪里？一直是困扰大家的一个问题，尤其是部分企业或组织将跟踪整改完成率作为内审部门的一个绩效考核指标之后，这个话题总是时时被提起和迷茫。

那么如何界定？并有效的推进整改管理，从案例出发，让大家能够深入思考这个问题，并与被审计单位形成一个良好的共赢局面。

案例一、某集团审计部在对下属子公司的一个不良资产的处置过程审计推进时发现，不仅仅是审计在做，财务部门也在做，甚至一些外审中介也在做，最后是老板着急上火，制定审计部门推进，拿出方案，最后才把解决方案确定下来。

但后续的整改存在两个方面，一是财务账面的处理，需要履行相应的审批流程，这个比较简单；但在实物处置方面，既然是审计完成了此项工作，是否应该继续跟踪整改呢？包括积压物料、闲置设备、报废设备的处置方式、处置价格的确定等等。

案例二、作为一种管理方式，某集团对部分重要的事项，作为督察督办项目，在集团办公室进行管理，并在每周例会进行项目进展的通报。当然，这种方式，我认为是非常不错的，但在推动责任部门的确定方面，是否考虑审计跟踪的结果，还是根据整改部门所提报的进度管理情况进行通报，那么如何验收？真实性如何确认。

以上两个案例反映了一个问题的两个方面，那就是审计跟踪整改，到底跟到闭环管理，还是确定了责任人和责任部门之后，进行调度管理呢？那么如何确认整改的效果，并如何进行有效验收呢？

还有一个方面，那就是一旦将整改率作为审计部门的绩效考核指标的话，如何有效提升？验收的标准又是什么？这都是审计人员需要考虑的问题。

针对以上两个案例，结合日常工作中的一些困惑，我认为这里面有以下六个问题需要突破。

第一、审计跟踪验收的能力如何？是否能够真正推动一些问题的解决和改善；

第二、审计发现与被审计单位的沟通管理是否到位？是否得到了被审计单位的认可，尤其是制度或流程的设计层面，可能会影响到一些权限的改变；

第三、审计整改验收的方式。我们一直采取的办法就是循环现场验收和提报验收等，对于一次性可以实现整改的项目，采取证据资料提报验收，但对长期改善的项目，主要通过现场循环验收来管理。

第四、那些项目应该由审计跟踪整改，还是全部都由审计跟踪整改的问题，在人力资源和精力有限的情况下，如何解决？

第五、在被审计单位不配合的情况下，作为绩效指标来说，就会影响整个审计部门的绩效，那么如何解决这个问题？难道降低验收的标准，我认为这不是一个合格审计人员的想法。

第六、集团层面对下属公司的整改，尤其在实质性业务方面，是看结果，还是进行过程监督，如何规避信息不对称的问题。比如案例中提到的积压设备和存货处置定价的问题。

审计的增值功能体现在审计发现的整改，但如何有技巧的进行跟踪管理，也是审计人员需要经常思考的问题。在不同的审计环境中，可能会出现不同的整改管理问题，对于内审人员来说，如何有效突破，并把握边界，也不仅体现业务能力，可能更多的事考验审计人员的处事能力。

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