预算管理:从形式到实质转变的起点——BC汽车4S店预算管理实践

凡事预则立，不预则废。”一家企业是否具有可持续的盈利能力，很大程度取决于它对全面预算与执行管控能力的强弱。很多企业经营者都非常明白预算管理的价值，然而，真正能够将其执行落地的经营者，却并非多数。作为一个有志于基业长青的企业家，应该如何认识全面预算管理的思想精髓？预算管理究竟怎样才能落地？下面，我们借助BC汽车4S店项目辅导的案例来理解学习。

一、共识：从预算编制到预算思维

每个经营期间的岁末年初，企业都会进行下一年度的预算编制。但是，有许多的企业经营者没有认真去思考：预算编制到底是为了什么？做预算的目的是什么？

这几年，汽车4S店的经营者感到盈利越来越困难。每到年末，老板们对千头万绪的工作理不清思路，多数拍拍脑袋凭经验决策，经营者上下级缺乏必要沟通，导致预算编制过程出现的各种误区，使决策行为与经营活动严重脱节。

2014年末，BC汽车的管理干部在听完8天贾教授的《全面预算管理与绩效管控》课，开始了预算编制工作。这几年每年都做预算编制，虽然费用控制取得了很大的成绩，但企业经营依然没有很大的提升，这个问题一直困扰着BC汽车的董事长。BC公司是一家集多品牌汽车销售、综合车辆维修、精品美容装饰、车辆保险经营为一体的大型综合服务公司，下辖多家实体连锁门店。

为此，今年BC汽车的董事长又邀请贾教授来做全面预算管理培训。培训时，贾教授经过实地调研与诊断发现，企业经营团队对预算编制与执行的认识还存在不少偏差。在和各店高管交谈过程中，有的门店总经理谈到：“预算管理，每年年末我们都做市场预测，写计划，编预算。”他们把预算编制看做是预算管理，其后的执行工作交给了财务部门，难怪只有费用控制有成效。实际上，预算管理并不等同于预算编制。把预算管理简单理解为列计划，做预测，更是本末倒置，理解肤浅的表现。编制预算作为企业经营的量化性纲领文件，实质是经营班子的战略出发点，每月以预算为目标的经营管理工作才是预算管理的重点。

中国连锁培训网首席专家贾卒教授，在辅导BC汽车高管团队制定2018年度经营规划与预算编制时谈到：“编制预算方案，好比进行一次企业经营全过程的沙盘预演练，团队将对预算经营期末的盈利结果看得清清楚楚。但更重要的是企业老总要能带领员工实现预算目标，这才是真实的预算管理，所以说预算管理就是最有效的经营管理方式，控制费用只是预算管理附带的功能。许多企业老总其实并不清楚这一点，舍本逐末，没有看透预算管理本质，何为因，何为果。”

企业预算要落地，干部思想要一致。预算编制，不是为了单纯做数据，而是为了养成经营管理的思考习惯。一方面，对中高层管理者来说，预算编制是企业战略规划的逻辑起点，通过历史分析、资源盘点、未来预测、路线规划，预算编制帮助管理者厘清思路，找到工作重点与难点，做到对盈利胸有成竹。另一方面，对具体业务人员来说，预算编制是企业内部深度沟通的机会，能够反映被管理者忽视的市场信息，经营问题，团队短板。预算编制的过程，培养了业务单元员工的独立思考的能力，让企业目标成为个人信念行为的指挥棒，使员工自觉地成为经营者，主动地创造价值，实现从预算编制到预算思维的转变。

二、共振：从数据指标到经营行为

现实中，很多企业老总认为预算编制完成了，预算管理的工作就结束了。这种“两张皮”简单地贴在一齐走过场的做法，是最有害的，不但浪费了企业宝贵的时间，也使得干部对目标的理解产生怀疑，造成日后的执行中对绩效评价不能客观对待，干部往往强调市场变化影响预算达成，制约了预算执行与管控的效果。

在辅导BC汽车高管制定预算总指标方案时，贾卒教授发现，高管汇报预算指标，缺乏对数据背后的真实经营行为的理解，对经营过程可能会遇到的问题也缺乏敏感度。因此，在说明预算指标所表现的经营行为的“勾稽”关系时，思路不清晰，重点不明确，困难比方法多。这正是从数据指标到经营行为不能连贯深度思考问题的症结，因为，数据所指向的具体经营活动的目标与行为，才是预算编制的落脚点与价值的创造点。

预算要落地，经营路子要对。全面预算管理与绩效管控系统导入的关键，在于建立企业盈利目标与之匹配的执行力。执行力从哪里来？定量数据指标不够，还得有定性行为指标。执行力的培养，首先要掌握正确的方法，即把预算的数据目标，转化成具体可量化、可考评的经营行为。经营行为的清单，表现为各部门或各业务单位的年度与月度工作计划。

在完成编制预算方案后，贾卒教授重点讲解了预算解说会的意义和方法。贾卒教授说：“在明确预算数据基础上，门店总经理要召开各部门负责人的预算解说会，即面谈会，明确指导各业务单元的具体经营活动，形成关键工作要点及与责任人匹配的绩效结果，做好里程碑事件管理。这个时候，数据指标才会和经营行为融为一体，是一个从‘生米到熟饭’的过程，也是全面预算管理从形式到实质的转变过程”。

导入运营全过程预算管理与绩效考核模式，是建立在干部责任主体与企业目标对象相统一的基础上，只有通过预算解说会，回答了“谁来做”、“做什么”以及“怎么做”3个运营的基本问题，预算数据才能与经营行为共振，在执行时实实在在发挥预算管控的威力。

三、共赢：从企业盈利到个人价值

贾教授说：“执行有三个核心流程——战略、人员、运营，将这三大流程有机结合是预算管理系统的根本。预算管理的执行力，不仅取决于方法、流程，还取决于人员的能力。也就是说，预算管理落地，要做到，靠流程，要做好，靠人才。”

事实上，预算管控的思想精髓在于企业盈利能力的平台化。一些优秀企业往往“不得善终”，究其原因，是过度依赖单兵作战。贾卒教授用加多宝的案例进行了生动说明。贾教授谈到，加多宝营销为什么做得好？不是因为它有一个或者几个好的营销业务员，而是因为它培养出好的策划师团队。一两个优秀业务员跳槽不要紧，只要管理者拥有策划师团队，具有培养业务能手的系统领导能力，企业核心竞争力就能保证。但可惜的是，加多宝的预算管理还有待提升，因此，经常是现金流出问题，说不定那天现金流断了，企业也就玩完了。而王老吉在预算管理上就做的好得多，其预算管理的运用不仅是在经营管理上有所成就，贾卒教授刚给王老吉的经营团队讲授《企业内部控制与有效监督管理》课，发现王老吉的预算管理已经在企业内部控制与有效监督管理上发挥了重要的作用。

贾教授说：“预算管理，重要的是利用预算的动态过程来提高干部解决问题的能力，为干部把问题转化为管理能力的提升创造了机遇，鼓励方法改进，提高对市场变化的适应性，由此引导干部们研究市场和把握客户，优化内部流程，寻找化解外部风险，将劣势转化为优势的动力。而不是因为有预算管理而限制自己，束缚手脚，不思进取，是要根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，实现预算目标。”

如果说战略规划的预算导向，是把干部“扶上马”，让管理者有目标感，那么执行导向的绩效考核，是对干部“送一程”，让管理者有自信感。管理者为什么有自信感？因为绩效考核的所有内容，都是预算执行时对团队能力提升的培训内容，企业必须安排相应的培训课程和实践训练，这样管理者成长是有保障的。实际上，预算管控以预算为纽带，整体上形成了目标-路径-培训-绩效考核的全闭环、全联通管理模式。绩效考核只能是员工成长的灯塔，而不是压榨员工的机器。预算管控系统导入，就是帮助管理者培养部属执行预算的能力，把企业盈利与个人价值相结合，把执行力串接为一个个管理流程闭环，最终实现企业与个人共赢，实现创造，分享的价值观。

贾教授以KPI考核指标作为例子进一步说明。他谈到，指标考核并不是为了限制大家，而是为了鼓励和培养大家做事的能力，在能力还比较弱的时候，具体KPI考核指标占比分数可以根据实际灵活调整，可以降低。比如说，目前各门店总经理在运营“新车库存周转”方面的能力还比较薄弱，那么现阶段这一占比分数可以适当降低。但是，公司之所以还要把它列出来作为考核项，就是要求各位总经理主动去提升这方面管理能力。再比如月度经营考评会，为什么每个月都要做KPI考评与差异分析？就是为了检验干部对达成KPI的能力是否在提高，贯彻PDCA循环（预算—执行—检查—改善）思维，帮助大家不断升级经营能力。

正如贾教授在《全面预算管理实践》一书中所指出：预算管理的科学性，在于基于目标的过程管理；预算管理的艺术性，在于基于人性的柔性管理，科学与艺术，二者不可偏废。  

所以，全面预算管理形式上，是实现企业盈利的途径，本质上，它是解决经营问题的手段，是价值指引的导向、管理连接的思维。全面预算管理将资源效用与价值效益最大化的组织目标，通过经营活动，分解到具体对象，以系统的各要素相互支撑，联动协作，在对立统一的博弈中形成合力，凝聚共识，产生共振，最终实现平台共享，利益共赢。这才是全面预算管理的思想精髓。

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